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      國資國企改革專欄丨雙管齊下激活經理層能量——《“雙百企業”經理層成員任期制和契約化、職業經理人制度操作指引》解讀
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      來源:南京卓遠

      作者:彭瑞  王捷

      雙管齊下激活經理層能量

      ——《“雙百企業”經理層成員任期制和契約化、職業經理人制度操作指引》解讀

       

      日,國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》(以下簡稱“兩個《操作指引》”)。這是繼《中共中央 國務院關于深化國有企業改革的指導意見》(中發〔2015〕22號)、《關于印發<國企改革“雙百行動”工作方案>的通知》(國資發研究〔2018〕70號)及《國務院國有企業改革領導小組辦公室關于支持鼓勵“雙百企業”進一步加大改革創新力度有關事項的通知》(國資改辦〔2019〕302號)等系列文件之后,“雙百企業”改革在實施層面政策出臺的又一提速,為廣大國有企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理、推行職業經理人制度,完善國有企業領導人員分類分層管理提供了系統的操作指南。

       

      一、政策要點

       

      近年來,國有企業在推行經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人制度過程中取得了長足進展,但由于缺乏合理有效的操作指引,企業在如何落實市場化選聘、退出,建立激勵與約束相匹配機制等方面遇到難題。兩個《操作指引》的出臺為企業推動經理層改革提供制度支撐和流程指引,主要體現在以下方面:

      (一)明確基本概念及實施范圍

      兩個《操作指引》分別明確了經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人制度的基本概念與實施范圍。主要包含以下兩點內容:

      1、任期固定明了。經理層成員實行任期制,這將打破國有領導干部以退休制作為企業領導人員退出機制的管理制度,利于擴大國有企業選人、用人自主權,更大程度調動企業和職工的積極性。

      2、契約關系明了。以聘任合同約定經理層成員擔任職務任期內的工作目標、業績指標和獎懲措施,以及在完成工作任務、目標過程中契約雙方的權利與義務。任期制和契約化緊密結合,可使經理層成員穩定任職預期,企業領導人員更替法制化與規范化。

      (二)厘清“三會一層”關于經理層管理的職責

      南京卓遠總結近一輪國資國企改革的政策體系,基于“卓遠國資國企改革九宮格模型”分析認為,兩個《操作指引》在強調“任期制、契約化管理”的基礎上,厘清企業控股股東及其黨組織、本企業黨組織、董事會及監事會等治理主體在相關工作中的職責,推進企業在公司層面健全治理機制。

      圖1  卓遠國資國企改革九宮格模型

       

      1、明確控股股東及其黨組織對企業推行經理層成員任期制和契約化管理工作發揮領導和把關作用,負責在確定標準、規范程序、參與考察、推薦人選等方面把關,強化黨組織在企業治理中發揮重大事項的前置把關作用。

      2、發揮董事會在經理層成員選聘、退出、激勵分配等方面的關鍵決策與監督作用。同時進一步界定董事會與經理層的權責事項,將企業經營管理執行權落實到經理層。

      3、落實監事會監督職能,提升對經理層行為的客觀評價、分析及監督、約束能力,強化監事會監督作用。

      (三)明確經理層成員市場化選聘、退出及激勵約束機制

      兩個《操作指引》分別就任期制、契約化管理等兩個環節和市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出等四個環節明確操作要點,是兩個《操作指引》方案的重點內容。

      1、市場化選聘及退出機制。兩個《操作指引》對經理層“市場化選聘”及“退出管理”做了詳盡表述,明確市場化選聘、退出條件及退出方式,這是解決“干部能進不能出”這一突出問題和矛盾的關鍵舉措。設立職業經理人崗位,從制度上取消國企領導干部“行政化”及“終身制”,是充分發揮市場在人才配置上的核心作用,吸引更多優秀人才加入國企改革發展大潮的重要行動。

      2、市場化激勵約束機制。兩個《操作指引》中按照“業績與薪酬雙對標”原則,明確經理層成員薪酬結構與水平,鼓勵企業實施各種方式的中長期激勵,合理拉開薪酬差距;同時規范薪酬支付方式,實行薪酬追索扣回制度,加強對經理層的監督管理。從中可以看出,一方面,業績考核與聘任、薪酬、激勵相掛鉤,注重通過股權等中長期激勵方式鼓勵職業經理人;另一方面,強化黨組織、董事會、監事會對職業經理人的日常監督與考核,完善職業經理人約束機制。

      (四)規范職業經理人制度及經理層成員任期制、契約化管理操作流程

      兩個《操作指引》分別明確了企業推行經理層成員任期制和契約化管理、推行職業經理人制度一般應遵循的操作流程,主要包括制定方案、履行決策審批程序、簽訂契約、開展考核、結果應用等,為國有企業規范實施經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人制度提供了重要參考。

       

      二、政策啟示及影響

       

      兩個《操作指引》作為“雙百企業”推行任期制和契約化管理、職業經理人改革的操作指南,從概念邊界到實務邊界厘清各項操作要點,對“雙百企業”治理機制完善將產生重要影響。同時,為其他國有企業推行經理人改革,以及城投公司為代表的廣大地方國企規范實施相關工作提供了方向和重要參考。

      (一)完善企業法人治理機制,是實行經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人制度的基礎

      實行經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人制度的前提是企業的所有權與經營權分離,當前部分國有企業法人治理結構不夠完善,“三會一層”權責邊界模糊,企業經營決策更多根據上級文件的規定執行,職業經理人自主經營受限,不能充分發揮專業經營管理能力。大多數城投公司因其誕生時的政府融資屬性,以及經營層組織任命特征,往往存在政企不分、法人治理缺失的情形。

      建立定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構是現代企業制度的必要條件,是推行經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人制度的基礎,也是深化國有企業治理機制改革的重要舉措。

      完善企業法人治理結構,首要舉措是界定治理結構中各主體的權責邊界,確保有效履職。(1)黨組織負責把好市場化選聘職業經理人標準關和程序關,將黨管干部原則與董事會選聘經理人有機結合,確保黨組織在企業治理中發揮重大事項的前置把關作用。(2)加強董事會建設,維護董事會對職業經理人聘用、解聘、薪酬分配與約束等權利,落實董事會職權。(3)發揮監事會監督作用,對企業重大決策和關鍵環節以及董事會、經理層履職情況進行監督,建立職業經理人責任追究機制,健全對職業經理人的監督體系。(4)落實經理層權力,科學劃分董事會與經理層的權責邊界,在合理合法范圍內,對其充分授權,激發企業內生動力,充分調動經理層的積極性。具體實操過程中就是對“人、事、財”等事項進行權責界定,比如“財”,按照授信額度界定董事會與經理層在年度投資計劃管理、融資計劃管理等事項的職責。

      (二)建立相關配套管理機制,是實行經理層任期制和契約化管理、職業經理人制度的必要條件

      1、市場化選聘機制

      當前,國有企業經理層市場化選用程度偏低。首先,合格的職業經理人市場供給存在著遍性短缺與結構性短缺,實際可選擇的職業經理人范圍較小。其次由于國企對職業經理人政治背景的要求及職業經理人自身適應性等原因,國企市場化選聘職業經理人難度較大。國企主要領導的選聘,現階段仍以政府任命為主,“行政化”明顯,這種現象在以城投公司為代表的地方國企中尤為突出。

      南京卓遠認為國企職業經理人市場化選聘應堅持黨管干部、因事設崗、因崗選人的原則,建立內部培養與外部引進并重的選聘模式。(1)內部培養。通過身份“去行政化”,將現有國有企業經理人或政府部門人員按照身份市場化、管理契約化的原則轉為職業經理人。(2)外部引進。通過公開招聘或獵頭推薦等方式積極引進優質人才。近年來,從中央到地方,從省市到區縣,多地紛紛出臺市場化選聘高級管理人員的政策,大力推行市場化選聘機制。

      2、市場化退出機制

      由于國有企業的體制特性,職業經理人退出方式、退出原因等一直是困擾大家的問題,經理層人員往往“能上不能下”、“能進不能出”。結合兩個《操作指引》關于職業經理人退出的規定,企業應按照聘任合同約定及經營業績考核結果,明確員工不勝任崗位要求的認定標準,當考核不達要求時,應解除(終止)聘任關系。目前,職業經理人退出主要有以下兩種方式:

      (1)完全退出,職業經理人與企業聘任合同到期或符合企業解聘要求時,職業經理人將完全脫離“體制內”的身份,與社會人才無差別。

      (2)階段性退出,對于非主觀原因導致業績不佳被免職的職業經理人,解聘后仍可通過市場化選聘流程回到企業,從事其他工作。

      3、市場化薪酬激勵機制

      對比職業經理人創造的價值與其承擔的風險,其付出的勞動與所獲得回報并不匹配,我國國企職業經理人管理普遍存在薪酬結構不合理、收入形式單一、中長期激勵機制不健全的問題。

      優化現有薪酬結構,對市場化選聘的職業經理人采用市場化薪酬分配機制,注重短期與長期結合,對國有企業選聘、留用人才具有重要意義。對于初創期或成長期的企業,可設置特殊貢獻獎作為短期激勵方式之一;對于進入成熟期的國有企業來說,建立市場化薪酬水平則更具競爭力,探索中長期激勵,構建薪酬與中長期業績表現之間的關聯機制則尤為重要。結合《操作指引》中提到的中長期激勵方式,總結主要有以下幾種:(1)與股權多有權益相關,如員工持股、增量持股、股權獎勵、出售、期權、期股等;(2)與股權部分權益相關,如虛擬股票、分紅權、股票增值權等;(3)與現金相關,如獎勵基金、任期激勵、EVA激勵、項目跟投等方式。城投公司鑒于其在股權與所有權方面的特殊性與復雜性,實際操作中建議更多考慮與現金相關的中長期激勵工具。

      4、業績導向的考核機制

      建立以業績為導向的薪酬激勵體系,依據業績考核結果決定去留,對實現職業經理人的權責對等,建立“能上能下”的契約關系尤為重要。關于指標設計,首先應重視合同期間對企業盈利指標的考核,其次需兼顧到企業長遠發展,引導職業經理人注重中長期價值創造。年度考核以短期目標為主,主要對公司年度經營業績、國有資產保值率等財務指標及重點工作任務等非財務指標的情況進行評價;任期考核則著眼于長期目標,主要是對是否提升國有企業可持續發展能力、行業競爭力、三項費用率等方面進行評價。

      (三)城投公司經理人市場化改革要求

      本次政策頒布就同一領域改革問題,出臺兩個操作指引文件,各級各類國有企業在設計和執行經理層市場化改革時,要區分不同情況,選擇不同的改革模式。

      1、職業經理人模式

      職業經理人模式要求國有企業一是主業處于充分競爭行業和領域,即企業歸屬于國資委劃分的商業一類公司,二人力資源市場化程度較高,三企業內控體系完備,四董事會獨立有效。企業具備上述四個條件,則鼓勵推進職業經理人模式。

      2、任期制和契約化管理模式

      對大多數城投公司為代表的地方國企而言,當前尚未滿足上述四個條件,因此,建議首先考慮“任期制、契約化管理模式”,以固定任期和契約關系為基礎,根據合同或協議約定開展年度和任期考核,并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任(或解聘)。該模式雖不及職業經理人模式市場化程度高,但對于大多數國有企業的人事管理制度來說,建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度,也是推動國有企業市場化經營機制向縱深發展,切實提高國有企業的活力和效率的重要一步。

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